河北钢铁集团董事长王义芳今日在北京举行的第六届中国国际钢铁大会上表示，河北钢铁自2008年整合后，效益正在多个方面逐步显示。

王义芳表示，首先，整合之后提升了河北钢铁业在全国钢铁行业的影响力；第二推进了整个河北省钢铁产业化的布局；第三点具体体现在增强了市场的话语权以及对调控能力；此外，还提高了内部成本管理的能力、增强了抗风险能力以及可持续发展的能力。

对于河北钢铁集团整合的经验，王义芳总结为四点：首先是必须要有地方政府的推动，其次是建立强有力的领导班子进行整合，第三是促进企业文化的整合，最后一点是坚持淘汰落后。

以下是王义芳的发言实录：

王义芳：尊敬的各位来宾、各位朋友，女士们、先生们，很高兴有这个机会向大家介绍一下河北钢铁集团联合重组的一些情况。

河北钢铁集团是在2008年的6月份由原来的唐钢集团和邯钢集团组建的大型钢铁企业集团。2008年组建以后，按照省委省政府的要求，就是要把这个集团作为一个实质性的集团，要起到“1+1”大于“2”的效果。2009年，集团产钢4024万吨，钢产量在国内排到第一位，在世界第二位，而且进入了世界500强的375位。今年3月份，我们又受让了中信泰富持有的十家钢铁公司80%的股权。现在的集团有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、石家庄钢铁公司和河南舞阳钢铁公司，六大钢铁公司。还有一个矿业公司，我们旗下还有一个控股的财达公司，现在一共有15个公司。

今天我想介绍的问题，就是集团稳步推进实质性的整合重组迈出了重大的步伐。集团刚组建，我们就按照把集团作为一个实质性的集团的一种模式来进行积极的推进。而且这个集团在组建的时候，也是赶上生不逢时，集团组建不到两个月就赶上这次金融危机的冲击，特别是对我们钢铁行业的冲击是比较大的。

当时在组建集团之前，要按这两大集团的报表合并到一起的话，每个月有上10亿的利润。到2008年下半年，特别是10月份以后，每个月的亏损也超过了10多亿。所以说这个集团组建以后，正赶上受金融危机的冲击。但是在当时的复杂困难的条件下，我们一边抓企业的联合重组，一边来应对市场的挑战，就是按照“政府推动、企业主导、规范组建和市场化运作”的原则，我们建设国内领先、国际一流的集团，按照这样的要求往前积极的推进。可以说经过将近两年时间的联合重组，我们逐步探索和摸索出了这么一条国内国有大型企业联合重组的路子。

第一，建立健全以市场化为导向的企业运行机制。所以集团一开始组建，我们就按照市场化的运作模式，实现了七个方面的统一，也就是在财务、规划、人事管理、资本运作资产、销售采购等七个方面的统一模式来进行推进。

第二，集团组建以后有130多个人，10多个部门，对集团提高效率和效益的，我们就要管好，要积极的管。集团管不住的，或者管了以后没有效益的，我们就放开让各个子公司进行运作。所以我们一开始就搭建了这么一个比较好的运作框架。

第三，稳步推进以高效一体化为目标的产业链优化重组。这就是我们按照效率和效益最大化的原则进行推进的。所以集团组建以后，除了刚才讲到的七个方面的统一以外，我们首先把矿山整合到一起，就是原来有的几大钢铁公司来管辖的各个矿山，我们组建了一个矿业公司；把几家国贸公司，或者是进出口公司组建了一个集团国际贸易公司；把所有的产品销售统一组建了一个销售总公司；把矿石、铁精粉、焦炭煤合金、废钢生铁组建了一个采购总公司。从现在来看，可以说这几个公司的实质性运作我们见到了很大的成效。特别是矿业集团的组建就是我们整个集团矿山公司的组建，对我们整个集团矿产资源的开发、资源的占有起到了决定性的作用。

大家很清楚，在原来各个钢铁企业管矿山的时候，都把矿山作为一个辅助单位来管，资源没有得到很好的开发和利用，资源的占有没有得到更大的发挥。所以这个矿业公司的组建对我们资源的整合、资源的开发和利用起到了决定性的作用。

另外我们还积极推进三个上市公司的整合，也就是在集团内部，由原来的唐钢股份和邯钢股份，以及承德股份三个整合。按照证监会的要求，提出的原则就是希望你几个公司进行整合，但是并不是说你必须整合到一起。但是如果在下一步进行增资扩股的时候，那就要求首先你是要把几个上市公司整合到一起。按现在的要求就是在一个集团内部，不让你出现同业的两个或者两个以上的上市公司。但是由于历史的原因，我们的集团是有几个包括股份上市公司在内的组建到一起的，就是刚才我讲的并不是必须马上组合到一起，但是下一步再融资的时候就要求你进行整合。

所以我们率先从集团一组建就开始着手策划三个上市公司的整合，所以到去年的九月底得到了证监会的批准，到今年的1月25日，在深圳正式开盘，历时一年多的时间，也是在全国几个上市公司整合最成功的，而且是跨地区、跨交易所的整合。这个整合对我们下一步进一步的融资奠定了很好的基础，也得到了中国证监会的充分肯定。

下面介绍一下集团整合以后我们效益的逐步显现：

第一个是提升了行业的影响力，也就是说这几个钢铁公司，除了河南的舞阳钢铁公司在河南地区以外，其他都在河北省境内，而且都围绕着京津的周围，因为市场产品也大致雷同。所以过去对几家企业的相互竞争也好，不管是钢材市场的竞争还是原材料的竞争，都相对竞争的比较厉害。所以整合以后在整个市场的主导作用上发挥了一定的作用，在价格协调上发挥了很重要的作用。

第二个就是推进了我们整个产业化的布局。我跟发改委的同志领导汇报也讲了，我们这个集团的整合最大的问题就是解决了重复的问题，包括我们一些高水平的重复建设。比如原来我们的宣钢公司，现在主要以棒线和型材为主。在2008年以前，因为板材的市场比较好，利润水平比较高，而且正是宣钢所缺少的产品。但是集团组建以后，宣钢提出了这个问题，要上一条线，所以初步设计方方面面的工作做得比较充分。

当时集团考虑到作为我们这个集团已经有了六条从158到250的热轧生产线。虽然这个产品在宣钢是缺少的，但是从集团整体的情况来看并不缺少。因为集团已经具备了2000万吨热轧生产的能力，所以宣钢上也就是重复建设，也只能在本集团或者区域内部造成市场的竞争。包括其他的也是一样，我们首先在集团定位方面考虑到统一的规划，三大基地的建设定位也非常明确，一个是以唐钢、武钢、邯钢为代表的优质的板材基地，一个是以宣钢、唐钢为代表的优质建材和结构钢的生产基地。另外一个是以成钢为代表的基地，所以我们规划方面也是按照三大基地的建设来进行的，所以集团整合最大的就是避免了重复建设，推动了产业布局的优化。

第三个就是刚才讲的增强了市场的话语权和调控的能力，因为我们大多的产品都是在华北市场上，不管我们的原料采购和钢材的销售对于市场的稳定，特别是市场形势不好的时候，竞相压价的时候，由于产品的稳定销售稳定了华北的市场，也对全国市场稳定起到了一定的积极作用。

第四，提高了我们内部成本的能力，所以集团内部也开展了不同形式的对标活动。所以现在来看各个行业都在开展对标活动，各家向各家取经是很难做到的，但是集团我们组建的内部成本是公开透明的。所以每个月我们有一次生产经营的分析会，重点分析各家、各工序的成本情况，也就是在这个企业之间开展了一种相互学习、特别是竞争的情况。所以各家都在开展一些对标，内部由于这种活动，使我们的整个成本大大降低，提高了我们的技术经济指标。

第五点就是增强了企业抗风险的能力，所以这次没有大集团的整合，我们企业内部相对比较困难的企业，可能难以渡过2008年年底的金融危机。由于集团的整合增强了集团的实力，增强了我们的一些抗风险能力，这些企业不但能够平稳的渡过这次金融危机给企业的冲击，还能够得到一个较好较快的发展。

第六点就是增强了企业可持续发展的能力，这次集团组建以后，按照我们省委省政府的具体要求，也按照我们集团开始的构想，就是要创建国内领先、国际一流的钢铁强企，所以我们淘汰落后、节能减排我们产品结构的调整，在这段时间我们做了大量的工作。特别我们学习太钢、宝钢等先进企业的管理经验。目前，舞阳钢包括宣钢部分产区，特别是邯钢和舞阳钢新区已经达到了世界级的节能减排示范工厂的水平。

另外我们也谈一下关于我们整合以后的具体实践，这个整合是要求作为我们地方政府要有一个积极的推动，所以国有企业的整合实际上我也多次讲过，就是一个权利的重新分配。民营企业的整合实际上是利益的问题，所以国有企业的整合没有地方政府的积极推动是难以实现的。特别是像我们这些都是一些国有企业，都是政府是出资人，政府是老板，所以必须有政府的积极推动。

第二个就是建立强有力的领导班子进行整合，所以我们在内部进行了人员的大幅度调整。省委宣布我们这个班子一到位两个小时之后，我们就对各个子公司的人员进行了交流。所以集团成立的当天，我们就把子公司的主要领导交流了14个人，所以这样也是经验的交流，文化的结合，这样是推动集团整合这个基本的条件。

第三个就是促进企业文化的整合，包括我们在海外兼并一些其他的企业，有一些工作不好开展，实际上很大程度上就是文化的整合。在我们企业最长的历史是宣钢50年的历史，最短的是舞阳钢也是40年的历史，所以都形成了不同的各自的文化。所以我们在集团内部开展了整个的企业文化建设，首先从企业文化来统一大家的思想。

第四个就是我们坚持淘汰落后，就是兼并重组以后的重点是淘汰落后节能减排，以把企业做大做强为突破口。

第三点就是我们坚持要以科学创新来引领企业的发展。从现在河北钢铁集团来看，钢产量规模确实不小，但是我们也感觉到在我们的产品研发，特别是产品档次的提升上还有很大的差距。所以最近集团组建了河北钢铁的技术研究院，也就是利用这个平台下一步做好我们的技术创新和研发工作。在大的基础上进一步做强。河北钢铁组建得到了社会各界高度的关注，我们也没有辜负省委省政府对我们的期望，将近两年的时间我们扎扎实实的工作，也探索出了一条国有企业的整合之路。但是下一步的工作任务更重、更艰巨，就是如何把河北钢铁企业做大做强是下一步我们的工作重点，谢谢大家！